Her får du et konkret værktøj og gode råd, som du kan bruge både i bestyrelsen og i virksomhedsledelsen, til at sætte fokus på det, du ikke ved om den omverden, som forretningsmodellen skal være gearet til at kunne håndtere. Det er nemlig først, når det uventede er ventet, at bestyrelsen har sejret.
Nye teknologier opstår, industrier bliver til arenaer og regeringer verden over bringer med deres lovgivning nye forhold i spil, som man som bestyrelse og virksomhed skal forholde sig til. En af effekterne af den hastighed, hvormed udvikling sker, er, at det meget hurtigt kan gå galt.
Det gælder for såvel nogle af de største virksomheder som for SMV-virksomheder, at de indenfor kort tid kan risikere at stå ved afgrundens rand, fordi de overser konsekvenserne af en udefrakommende begivenhed. En udefrakommende begivenhed kan være noget der sætter virksomheden ud af stand til at reagere. Buzzwordet ”disruption” bliver ofte brugt, fordi man bliver forstyrret i at drive sin forretning, det er ude af kontrol.
Bestyrelsens opgave handler derfor om at sikre, at virksomheden har en robust forretningsmodel og strategi. Men hvordan er det egentlig, at bestyrelsen tager højde for det uventede – når nu den også har så mange andre prioriteter?
Fælles holdning
Strategi handler om holdning. Derfor er det vigtigt, at man får skabt en fælles holdning til, hvad man tror og mener om fremtiden. For det er, når man har en fælles holdning, at man kan blive enige om, hvad reaktionen skal være. Det handler om at aktivere og integrere holdningerne i strategiarbejdet.
Det er altså ikke nok at erkende, at der er en trussel. Man skal også kunne reagere offensivt og hurtigt nok for at kunne sejre.
Min mening er også, at man ikke som bestyrelse kan hvile på tidligere succeser. Stol ikke på, at den tidligere og nuværende succes også vil være morgendagens succes. Bestyrelsen bør hele tiden være selvkritisk og se efter tegn på, at den grundlæggende forretningsmodel kan blive udfordret.
Tænk stort og langsigtet
Ofte har vi svært ved at forholde os til eksponentiel vækst og begrænser derfor sig selv unødigt.
Jeg mener, at man er nødt til at tvinge sig selv i både bestyrelsen og virksomheden til at tænke stort og langsigtet. Derved skaber man et overblik over de mulige fremtidsscenarier – og ser også på dem, der er mindre sandsynlige. Først når man kender dem, kan man vurdere sandsynligheden og løbende overvåge udviklingen og igangsætte initiativer i forhold til udviklingen.
Konteksten skal være rigtig
Sandsynligheden for, om man som bestyrelse eller virksomhed rammer rigtigt, handler rigtig meget om den kontekst, man ser og evaluerer omverdenen i. I nogle virksomheder har man mulighed for at enten at købe sig til en decideret omverdens-analyse af både kunder, konkurrenter, markedsstruktur, kanaler, politiske og makroøkononomiske forhold – eller have folk ansat til løbende at levere sådanne ydelser ind.
Men hvad gør man, hvis man ikke har den slags muligheder? Når man stadigvæk ønsker en professionel dialog i bestyrelsen og virksomheden om forretningsmodellens resiliens?
Her kan man med fordel bruge ”Platform Environment Scan” som dialogredskab, idet den giver et hurtigt overblik og kan være med til at sætte fokus på, hvor det ”uventede” gemmer sig. Man må som bestyrelse og virksomhed huske på, at når først det uventede er ventet, så har man som bestyrelse sejret.
Download her:
https://www.creatlr.com/template/zorAXkk8iGrq7sOImjOg3d/platform-environment-canvas/
Om Alis Sindbjerg Hemmingsen
Alis er specialist i udvikling og optimering af operations med nye teknologier og processer. Hun har desuden speciale i kulturudvikling, generel forretningsudvikling, udvikling af leverandør og partnerskaber.
