Konflikter i bestyrelsesarbejdet kan fylde meget og koste virksomheder dyrt. Risikoen ved konflikter er, at fokus flytter sig fra bestyrelsesarbejdet til selve konflikten. I denne artikel sætter vi fokus på konflikter i SMV-bestyrelser og hvordan de kan håndteres, og på hvordan man sikrer konstruktive drøftelser frem for uenighed i bestyrelseslokalet.
Det konstruktive og værdiskabende bestyrelsesarbejde er det, vi alle siger ja til, både virksomhedslederen og bestyrelsesmedlemmerne. Baseret på et dynamisk teamwork og den konstruktive, gensidige respekt for hinanden og evnen til at lytte, sikrer vi, at alle kommer til orde, og man udfordrer hinanden til gavn for virksomhedens udvikling og vækst.
Desværre oplever mange, at dette ikke altid er virkeligheden. Konflikter i bestyrelsesarbejdet fylder, og fokus flytter sig fra bestyrelsesarbejdet til selve konflikten. Det kræver stor indlevelsesevne og rummelighed at give plads til at lytte og give hinanden ordet på en ordentlig måde.
Hvor opstår konflikten?
Konflikten kan opstå på flere niveauer, f.eks. mellem bestyrelse og direktion, mellem formand og en fraktion i bestyrelsen, eller mellem forskellige medlemmer af bestyrelsen.
Vi har erfaret, at konflikterne lever i de danske bestyrelseslokaler. I nogle tilfælde er disse konflikter ofte langvarige, ja i nogle tilfælde uløselige.
Ifølge artiklen ”Conflicts in the Boardroom” i det anerkendte tidsskrift ”The Corporate Board” har uløste konflikter en lang række negative konsekvenser for bestyrelsesarbejdet. Uløste konflikter i bestyrelsen koster dyrt. Ifølge en undersøgelse citeret i BestyrelsesGuiden hæmmer konflikter bl.a. arbejdet med andre vigtige emner, fjerner fokus fra kerneforretningen og konflikter går ud over selskabets langsigtede lønsomhed.
Fra uenighed til konflikt. Hvornår bliver det en konflikt?
Uenighed og diskussion er godt. Det er en måde at udveksle ideer, det flytter vores grænser, giver ny indsigt og grundlag for at selskabet og organisationen flytter sig i nye, spændende retninger. Uenighed og diskussion stortrives positivt i et miljø af gensidig respekt og psykologisk tryghed.
En konflikt har desværre lige den modsatte effekt. Den dræner energien fra bestyrelsesarbejdet, man risikerer at udviklingen og beslutningsprocesserne går i stå, og den kan give et destruktivt psykologisk arbejdsmiljø.
Mistillid er ofte med til at skabe en konflikt og kan opstå enten i forbindelse med en uenighed, der er dannet grupperinger i bestyrelsen, og/eller der er kommet et nyt medlem ind, som skaber uro i stedet for fremdrift.
Det er en generel opfattelse, at bestyrelsesmedlemmer eller aspiranter har en høj grad af personlig resiliens, tænker strategisk og vil gøre det, der er bedst for virksomheden eller organisationen.
Begrebet resiliens beskriver en slags modstandskraft imod udefrakommende forandringer eller en robusthed mod ydre påvirkninger, som er en vigtig kompetence at have med i bestyrelseslokalet.
Det viser sig dog ofte, at selv garvede erfarne mennesker ikke altid har det kølige overblik og den nødvendige resiliens, når en konflikt opstår. Man tager det personligt, bliver følelsesladet og flytter fokus fra bestyrelsesarbejdet over på konflikten og de personer, der er indblandet.
Hvordan kan man minimere og løse en konflikt
Det er en generel opfattelse, at det er bestyrelseslederens ansvar. Det er hendes eller hans ansvar at lede og skabe fremdrift. Bestyrelseslederen kan og skal naturligvis forsøge at tage konflikten i opløbet, bilateralt eller som en åben dialog i bestyrelseslokalet, men det kræver villighed og modenhed fra bestyrelsesmedlemmerne at hjælpe med til at løse konflikten.
Følelserne sidder ofte ‘uden på tøjet’ for de medlemmer, der er involveret i konflikten, og det er drænende for alle og især for bestyrelseslederen, der skal få bestyrelsen til at arbejde sammen. Konfliktløsning er en disciplin, der kræver gode lederevner, tålmodighed og tid. Der skal lyttes, stilles spørgsmål, medieres og til tider skæres igennem og træffes en beslutning som nogle medlemmer er uenige i.
Bestyrelses sammensætning og rekruttering
Ved valg til bestyrelsen er det vigtigt, at der rekrutteres på både faglige og personlige kompetencer. Det kræver, at der søges bredt og ikke kun i vennekreds, familie og personlige netværk. Bestyrelseslederen skal ud på markedet for at hente nye friske medlemmer ind. De faglige kompetencer afdækkes via CV, mens de personlige kompetencer, der kan blive altafgørende for bestyrelsens succes, stiller store krav til, at der gennemføres en gennemgribende research på det kommende medlem. Brug den nødvendige tid på at tage flere samtaler, referencer og personlighedstest for at sikre, at personen også er personligt resilient.
For at sikre performance og det gode bestyrelsesarbejde, er det vigtigt at mindst ét medlem har kompetencer indenfor konflikthåndtering, forhandlingsledelse, coaching og styring af bestyrelsesmøder på en måde, så alle høres, og synspunkter afvejes til alles tilfredshed.
Alle bestyrelsesmedlemmer bør have en god personlig resiliens, for således at kunne håndtere kriser, stress, herunder personlige uoverensstemmelser og egentlige følelsesmæssige modsætninger.
Bestyrelsens udvikling
Indtrædelse i bestyrelsen er ikke ‘den evige hvile’. I takt med at virksomheden udvikles og gennemlever forskellige stadier, skal bestyrelsen udvikles og kompetencer udskiftes.
Bestyrelses-assessement kan foretages internt og/eller med hjælp fra eksterne eksperter. Formålet er at afdække, om bestyrelses sammensætning matcher virksomhedens strategi og udvikling. Åbenhed om formål og resultater er vigtigt for at understøtte tillid, fortrolighed og konkrete beslutninger.
Sådan bør en konflikt håndteres
Konflikterne findes ude i bestyrelserne – nogle mere synlige end andre – men de er der, og de tager fokus. En holistisk vurdering af de enkelte medlemmer og bestyrelsesteamet som helhed er godt givet ud, både i en etableringssituation og løbende i bestyrelsesarbejdet.
Opstår konflikten, er det påkrævet at du, som bestyrelsesleder mitigerer eller mildner konflikten. Og er der ikke en løsning indenfor en overskuelig periode, må der handles. Som bestyrelsesmedlem har du et ansvar for at sikre, at konflikter løses konstruktivt og hurtigt, og at du støtter bestyrelseslederen i dette. Læs f.eks. mere om den konkrete konflikthåndtering i BestyrelsesGuiden.
Kilder:
- BestyrelsesGuiden (https://bestyrelsesguiden.dk)
- Center for konfliktløsning (https://konfliktloesning.dk/)
Om Bestyrelseskvinder
Bestyrelseskvinder er et netværk for kvinder, der kan og vil arbejde i bestyrelser og advisory boards. Det er netværkets ambition er at understøtte netop små og mellemstore virksomheder i at realisere vækstpotentiale ved at professionalisere bestyrelsesarbejdet. Ud over at bidrage med kompetencer til at styrke landets mange mindre og mellemstore virksomheder er det målet at inspirere flere kvinder til at få interesse i og erfaring med bestyrelsesarbejde og skabe synlighed om de kvinder, der både kan og vil.
Om forfatterne
Blogindlægget er skrevet af
Mette Westberg Følster
Mette har en baggrund som leder og rådgiver for danske og internationale private og offentlige virksomheder indenfor energi, industriel produktion og pharma. Hun bidrager med at bygge bro mellem IT og forretningen i virksomheder, der tør udfordre sig selv på lønsomhed, effektivitet og markedsposition. I bestyrelsen bidrager Mette både på det kontrollerende og strategiske niveau.
Lena Beck Rørvig
Lena har en baggrund som bla. børsmægler, Global HR executive rådgiver og ejerleder. Hun arbejder i bestyrelser og virksomheder ud fra en holistisk vinkel hvor mål, udfordringer, muligheder og strategi forenes, hvor hun bidrager med sin erfaring fra internationalisering, ledelse og digitalisering.
Blogindlæg på bestyrelseskvinder.dk er altid udtryk for forfatternes egne synspunkter.
