Af Mette Kapsch, direktør i Solstra Development, med mere end 15 års erfaring fra bestyrelseslokaler
Det er væsentligt, at man som leder og bestyrelsesmedlem evner at håndtere akut opståede kriser. Akut opståede kriser er fx finanskrisen, Corona-pandemien og krigen i Ukraine. Den nuværende uro på de finansielle markeder, pris- og rentehop, leveringsproblemer osv. kan føre til de næste akutte kriser.
Men hvordan håndterer bestyrelsen rent praktisk en akut opstået krise?
Det mest væsentlige for at komme godt igennem en alvorlig krise er transparens. Transparens skaber tillid, og tillid er det stof, der skal hjælpe ledelsen til at få selskabet sikkert gennem krisen.
Kortlægning af interessenter
Helt konkret bør bestyrelsen sammen med direktionen kortlægge selskabets interessenter og overveje, hvordan hver enkelt interessent kan inddrages – enten for at tage aktivt del i løsningen eller blot for at være informeret.
Finansieringskilder såsom bank(er), kapitalejere m.fl. bør man være særligt opmærksom på. Tag fat i banken på et tidligt tidspunkt. Del information med banken om situationen, herunder de aktuelle tal, forudsætningerne og udsigterne. Vær ikke bange for at skræmme banken, men brug og betragt banken som en sparringspartner.
I en konkret sag hvor en virksomhed manglede likviditet grundet Corona, blev banken fx involveret meget tidligt i forløbet. Banken støttede op om virksomheden økonomisk over en længere periode med ny likviditet, mens der blev arbejdet på at finde nye ejere. Banken endte med at refinansiere virksomheden og blive en del af den nye ejerkreds.
Udlejere kan også være væsentlige samarbejdspartnere, der med fordel kan involveres, idet virksomheder med væsentlige lejekontrakter bør sidestille udlejerne med finansieringspartnere.
I en konkret sag krævede de potentielle nye kapitalejere fx, at lejekontrakterne med de to største udlejere blev genforhandlet. Det blev afgørende, at udlejerne løbende var blevet informeret om virksomhedens situation og derfor havde indset situationens alvor.
Samarbejdspartnere i form af leverandører, kunder m.v. bør man også overveje at inddrage. Her kan der være konkrete årsager til at kommunikere mere forsigtigt. Det samme gælder medarbejdere og eventuelt fagforeninger. Professionelle bestyrelsesmedlemmer bør også være særligt opmærksomme på eventuelle medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmers behov for viden. Tag måske en uformel snak før eller efter bestyrelsesmødet for at sikre dig, at der er forståelse og enighed omkring beslutningerne.
Hvis konkurs truer, kan direktionen blive bekymret, fordi deres lønkrav ikke er dækket af Lønmodtagernes Garantifond. Overvej derfor om der er behov for særlig kommunikation til direktionen (men husk at der ikke må gøres forskel på kreditorer).
Overvej om relationer ift. særlige interessenter er blevet eller under krisen bliver for slidte. Overvej hvad der kan gøres, herunder om andre kan spilles på banen.
I en konkret sag var forholdet mellem bestyrelse og en udlejer fx dårligt, og banken tog sig derfor af en overvejende del af forhandlingen med den pågældende udlejer.
Husk den gode kommunikation
Husk at det ikke er nok at kommunikere én gang – der skal kommunikeres kontinuerligt. Nogle gange kan der være behov for at kommunikere, at der endnu ikke er noget nyt, men at man fortsat arbejder på sagen. Alt sammen for at alle føler sig involverede, informerede og har tillid til ledelsen.
Tommelfingerreglen bør være, at der skal være god grund til ikke at informere (fremfor god grund før vi informerer).
Økonomiske analyser og rapportering
Som bestyrelsesmedlem er man typisk vant til at blive forelagt beslutningsoplæg, der er detaljerede, begrundede og gennemarbejdede. Mangler der informationer, kan bestyrelsen udskyde beslutningen, indtil den manglende information er tilvejebragt. Sådan fungerer det (næsten) aldrig, når der er tale om akut opståede kriser. Her skal der træffes hurtige beslutninger og ofte på et (forholdsvis) ufuldstændigt grundlag.
Bestyrelsen skal naturligvis – som altid – forsøge at danne sig et overblik, herunder få udarbejdet de nødvendige budgetter og cashflow forecasts. Udarbejdelse af den form for økonomiske analyser kan meget vel trække ud, fordi der i en krise pludselig bliver mange ubekendte, og fordi der skal bruges rapportering oftere end normalt. De fleste ansatte i økonomiafdelinger foretrækker ofte at lave helt korrekte og præcise rapporter. Og selvom helt korrekt og præcist altid er at foretrække, kan der i en krisesituationen være behov for at udarbejde ”anslået” rapportering med beskrivelse af forudsætningerne, da det kan være afgørende for bestyrelsen at have anslåede, men hurtigt tilgængelige tal at forholde sig til, frem for at skulle vente på de mere præcise opgørelser.
Tænk kreativt når der skal findes løsningsforslag. Overvej hvem af interessenterne der kan bidrage og hvem der vil se fordelen i at bidrage. Faste huslejer, der ændres til variable huslejer kan være en mulighed. Til-/indskud fra kapitalejere, banken m.v. er ofte en del af et større puslespil. Offentlige spillere, f.eks. Vækstfonden, kan være oplagte dele af en redningsplan.
I en konkret sag blev en virksomhed fx overtaget af nye investorer bestående af private investorer, Vækstfonden og banken, der indskød den for virksomhedens redning nødvendige kapital.
Bestyrelsesansvaret og vigtigheden af dokumentation
Tænk over at dokumentere jeres beslutninger, herunder særligt hvilken viden bestyrelsen havde på tidspunktet for beslutningen. Bestyrelsen har et ganske bredt spillerum, hvor man ansvarsfrit kan træffe beslutninger, der efterfølgende viser sig at være tabsgivende. Det skyldes den såkaldte ”business judgement rule”, som er en uskreven regel om at beslutninger, der beror på et forretningsmæssigt skøn, som udgangspunkt ikke udløser erstatningsansvar.
Det er dog væsentligt at dokumentere hvilket grundlag bestyrelsen baserede sig på, da bestyrelsen udøvede det forretningsmæssige skøn. Dokumentationen kan og bør primært bestå af bestyrelsesreferater og det økonomiske materiale, men også korrespondance med interessenter kan være afgørende. Kom ikke bagud med at dokumentere, da det ofte går rigtig stærkt og derfor bliver svært at huske præcis, hvad man vidste hvornår. Og husk at sikre dig adgang til materialet – også i den situation hvor virksomheden går konkurs og en kurator overtager driften af virksomheden.
Under coronakrisen oplevede en bestyrelse fx to gange, at reglerne omkring hjælpepakker blev ændret midt under et bestyrelsesmøde. Dokumentationen heraf var med til at understrege, hvor svært det var for bestyrelsen at overskue situationen, og hvor hurtigt det hele gik.
Prioritér også at færdiggøre bestyrelsesmødereferatet hurtigt efter selve mødet. Jo længere tid, der går, jo sværere er det at udarbejde objektive bestyrelsesmødereferater, der gengiver de reelle overvejelser – og måske når der at komme ny viden til i mellemtiden.
Vær ekstremt opmærksom på juraen
Juraen kan være svær. Overvej derfor om bestyrelsen har brug for ekstern bistand i form af en advokat, der har særlig ekspertise indenfor insolvens, og som løbende holdes orienteret eller måske ligefrem deltager i bestyrelsesmøder. Det kan være en stor hjælp for bestyrelsen.
De mest væsentlige forhold at holde sig for øje rent juridisk er:
- Reglen om at der ikke må gøres forskel på kreditorer – heller ikke som ”betaling” for at en kreditor hjælper. Vær ekstra forsigtig når der købes på kredit og når der modtages varer, der er købt på kredit, da det kan forrykke kreditorernes stilling.
- Vurderingen af hvornår håbløshedstidspunktet indtræffer. Hvis dette sker, skal bestyrelsen indgive konkursbegæring.
Vær til rådighed
Vær indstillet på at bruge væsentlig mere tid og i det hele taget at være til rådighed, når virksomheden står i en krise. Et ansvarligt bestyrelsesmedlem deltager i alle møder og ”løber ikke af pladsen” midt under en krise.
Under coronakrisen blev der fx i en 12 måneders periode i en konkret virksomhed holdt mere end 35 formelle bestyrelsesmøder og mere end dobbelt så mange møder med banken, potentielle nye ejere, udlejere m.v.
Så vidt håndteringen af akut opståede kriser. Langsomt opståede kriser som fx klimakrisen og behovet for at tilpasse virksomhederne kræver også særlig håndtering og kalder på nogle af de samme indsatser, men her er der ofte tid til at analysere situationen mere nøje, før beslutningerne skal træffes.
Om Bestyrelseskvinder
Bestyrelseskvinder er et netværk for kvinder, der kan og vil arbejde i bestyrelser og advisory boards. Det er netværkets ambition er at understøtte netop små og mellemstore virksomheder i at realisere vækstpotentiale ved at professionalisere bestyrelsesarbejdet. Ud over at bidrage med kompetencer til at styrke landets mange mindre og mellemstore virksomheder er det målet at inspirere flere kvinder til at få interesse i og erfaring med bestyrelsesarbejde og skabe synlighed om de kvinder, der både kan og vil.
Om forfatteren
Blogindlægget er skrevet af Mette Kapsch, direktør i Solstra Development, med mere end 15 års erfaring fra bestyrelseslokaler.
Mettes bestyrelsesprofil findes her.
Blogindlæg på bestyrelseskvinder.dk er altid udtryk for forfatternes egne synspunkter.
