Det kan siges ret enkelt; hvis er ingen varer er, er der heller intet salg – ingen vækst – eller dét, der er værre. Hvordan sikrer vi, at vi har vare at sælge – særligt i vækstvirksomheder – i en volatil verden, hvor vi ofte vågner op til ændringer i både brancher og markeder – helt ned på produktionsniveau? Netop dét, havde jeg fornøjelsen af at debattere ved et rundbordssamtale ved Bestyrelseskvinders nyligt afholdte Årsmøde.
Supply Chain er blevet et strategisk fokusområde, og jeg er fascineret af, hvad vi ser ske på tværs af brancher og markeder i de samlede forsyningskæder. Hvis vi starter med det mest positive; så har Supply Chain endelig fået den strategiske bevågenhed og opmærksomhed på top- og bestyrelsesniveau i virksomhederne. Det glæder mig, for kun ved at debattere hvordan vores samlede forsyningskæde skal se ud i fremtiden, kan vi træffe kloge beslutninger på baggrund af den risiko og forandring vi oplever globalt. Hvis vi alene bygger forsyningskæder ud fra hvad vi har gjort hidtil, vil vi altid kun slukke ildebrande i forsyningskæden – og ultimativt løse forsyningsproblemer ved at allokere kvantitet fra vores kendte kerne-kunder til nye kunder eller markeder. Og det kan i min optik, kun gå så mange gange før de forecast-processer vi måtte have opbygget igen falder i prioriteringerne hos vores kunder, og vi får endnu større problemer med planlægningen.
Hvilke spørgsmål bør bestyrelsen stille?
Historisk, har de fleste bestyrelser haft fokus på særligt økonomi og salg i bestyrelserne – og jeg oplever search-processer der end ikke belyser erfaring med værdiskabelse gennem Supply Chain. De gode spørgsmål i bestyrelsen i dag må være:
- hvad skal vi leve af i fremtiden, på hvilke markeder – og hvad er vores relevante særpræg – og hvordan bør vores forsyningskæde dermed se ud?
Kun ved at kende hvor virksomheden er på vej hen og på hvilke markeder, kan Supply Chain bidrage værdifuldt til forretningen.
Kig ud af forruden og – stop med at navigere ud fra frygt
Historisk, har Supply Chain altid arbejdet med og i kriser – og at slukke ildebrande er en væsentlig del af de daglige opgaver i indkøbs- og logistik afdelinger på tværs af brancher. Det har så længe jeg kan huske, været temaer om pris vs. kost, placering af produktion og lager – og generel optimering på produkt- eller produktionsniveau med afsæt i CSR. Det sagt, tror jeg de færreste havde forudset hverken Brexit, Covid – eller Ruslands invasion af Ukraine. Hvis vi skal undgå at navigere efter frygt og ildebrande, skal fokus være på den fremtidige vækst i forretningen, og vi skal være skarpe på hvilken vækst vi ser ind i – og præcist hvor den skal komme fra. Vi skal derfor i højere grad kigge ud af forruden på bestyrelsesmøderne, fremfor at analysere data i bakspejlet. Og kun ved at introducere Supply Chain så tidligt som muligt i den samlede værdikæde – kan vi øge forsyningskædens samlede værdiskabelse.
Skal vi flytte vores produktioner hjem – eller tættere på markederne?
Jeg lytter mig til, at forsyningskæder er på agendaen ved de fleste bestyrelsesborde – men omvendt har jeg endnu tilgode at opleve de helt store hjemtagninger af produktioner hverken i Danmark eller i Europa generelt. Som bekendt, er der stor forskel på hvilke briller ser på verden med – og om vi har fokus på pris eller kost. Dét, der i højere grad er spændende er, hvordan vi kan optimere vores produktioner og samarbejder, så også de varetager en større del af vores respektive forsyningskæder.
Fleksibilitet gennem partnerskaber
Det siges, at det koster fra ca. 150.000 kr. at skifte samarbejdspartner på produktionssiden – endnu mere at flytte selve produktionen. Og er vi villige til at betale den pris nu – og ser vi på den samlede kost – også at risikere at påvirke den samlede servicegrad? Fokus bør på ligge på at søge fleksibilitet gennem partnerskaber, alle steder hvor det måtte give mening, samme konklusion nåede man frem til på Valcons Board Briefing i efteråret.
Hvilken risikoprofil er acceptabel? Ejerskab eller Partnerskab?
Netop det spørgsmål rejser sig i ønsket om at nedbringe risikoprofil og øge fleksibilitet i forsyningskæden i en usikker verden. Som altid, har ethvert valg et prisskilt, og sammenhæng med risiko er her unægteligt forbundet med likviditet. Både på de indre og ydre linier – for høj likviditet giver også mulighed for opkøb af enten lager eller ligefrem markedsandele. De fleste SMV-virksomheder, bør have fokus på kost og risiko i partnerskaber frem for pris og såkaldt sikkerhed i ejerskab, for sådan kan de hurtigt navigere efter både muligheder og trusler i markedet. Det er naturligvis en generalisering – og det er selve debatten om balancen for den enkelte virksomhed der er interessant. Alt sker i cyklusser, og jeg vil mene, at vi om ikke så længe skal diskutere nedbringelse af lagerværdier og igen vil se frasalg i markedet.
Hvordan måles de altafgørende relationer?
Hvis vi stiller skarpt på partnerskaber – hvordan sikrer vi så de gode relationer skabes på distancen med benspænd som rejserestriktioner og andet – og endnu vigtigere: hvordan sikrer vi at de bliver i forretningen ved eventuelle medarbejderskift? Og er attitude og tilgang vigtigere en hardcore kompetencer?
Jeg ser i øjeblikket et ønske om ’gode samarbejdsevner’ i langt de fleste jobsøgninger – men hvordan kan vi måle på den gode relation? Her kommer personlighedsprofiler, digitale arbejdsmetoder og kulturforståelse i fokus – men det kan være svært at finde en model for hvordan det kan måles og evalueres. Og ikke mindst hvordan det sikres i forretningen. Jeg har ikke svaret, men interesserer mig meget for de virksomheder som har været dygtige til at skabe og udvikle relationer digitalt og på distancen – al den stund at det var netop de virksomheder der først fik varer ud af et lukket Kina da Covid ramte i marts 2020. Dermed er økonomi i min optik overhalet af betydningen af gode relationer – som dermed også bør få strategisk fokus fra højeste niveau.
De gode spørgsmål
Som konklusion vil jeg liste summen af den gode debat med mine kollegaer i Bestyrelseskvinder, i punktform – se det som gode spørgsmål man kan stille i bestyrelsen.
- Få Supply Chain ind så tidligt som muligt i den samlede værdikæde – og på strategisk niveau i forretningen og bestyrelsen.
- Vær skarp på, hvad virksomheden skal leve af i fremtiden på kort og mellemlang sigt. Både i forhold til produkt og marked, og i hvilken samfundsmæssig (CSR)-profil – og byg forsyningskæden derefter.
- Fastsæt en passende risikoprofil – og balancen mellem ejerskab og partnerskab.
- I Partnerskaber; hav fokus på at sikre relationerne til forretningen, og hav fokus på attitude og tilgang ved performance-vurdering af medarbejdere ved organisationsudvikling.
- Overvej hvilke målepunkter, der konkret kan opsættes for at evaluere de gode relationer eksternt – og sikre kapacitet og likviditet til vækst.
- Overvej en prioritet indsats ifht hvor specifikt en eventuel nedbringelse af risiko bør ligge – i alle områder af forretningen der påvirker forsyningskæden. Typisk, har vi fokus på produktionssiden, når vi taler forsyningssikkerhed – men udfordringen kan også delvist løses i samarbejde med kunderne, der ultimativt heller ikke har interesse i tomme hylder og lang leveringstid.
Fremtidens forsyningskæde vil fremover funderes på gode, solide samarbejder og partnerskaber – hvilket stiller krav til nye kompetencer i forsyningskæderne, særligt ved udvikling af samarbejder på distancen. Og i den nuværende ’war for talents’ stiller det krav til forretningen at kunne bevare de gode samarbejder internt, og prioriteringen mellem økonomi, risiko og relationer bør være relevant ved de fleste bestyrelser i dag.
Om Bestyrelseskvinder
Bestyrelseskvinder er et netværk for kvinder, der kan og vil arbejde i bestyrelser og advisory boards. Det er netværkets ambition er at understøtte netop små og mellemstore virksomheder i at realisere vækstpotentiale ved at professionalisere bestyrelsesarbejdet. Ud over at bidrage med kompetencer til at styrke landets mange mindre og mellemstore virksomheder er det målet at inspirere flere kvinder til at få interesse i og erfaring med bestyrelsesarbejde og skabe synlighed om de kvinder, der både kan og vil.
Om forfatteren
Blogindlægget er skrevet af Heidi Rosendal Larsen, CEO i Plus7 APS, bestyrelsesmedlem og ekspert i forsyningskæder og international handel med fokus på at matche strategisk forsyningskæde med vækst.
Kontakt Heidi hvis du eller din bestyrelse vil dykke dybere ned i forsyningssikkerhed nu og i fremtiden.
Heidis bestyrelsesprofil findes her.
Blogindlæg på bestyrelseskvinder.dk er altid udtryk for forfatternes egne synspunkter.
