20.000 danske SMV står overfor et kommende generationsskifte – få personlige erfaringer og gode råd til at gribe processen an her.
Det er nu 2 år siden, at min mand og jeg gennemførte et eksternt generationsskifte, som 2. generations-ejere i en SMV-virksomhed, efter 56 års ejerskab i familien.
Så jeg ved, at generationsskifte er et betydningsfuldt strategisk valg. Det indebærer mange elementer og har typisk en planlægningshorisont på 2-3 år.
Inden for en årrække vil mere end 20.000 danske SMV stå overfor samme udfordring som min mand og jeg med at skulle håndtere en generationsskifte-løsning i virksomheden – og være klar med en plan for implementering, der kan løbe i måske op til 10 år ved et glidende økonomisk generationsskifte.
Når man som ejerleder overvejer sit generationsskifte vil det, som regel, være ’ukendt land’. Når jeg ser tilbage på hele processen, er der én væsentlig faktor, som holdt os på sporet i de mange overvejelser. Det var de eksterne medlemmer i vores bestyrelse!
Få sat den rigtige bestyrelse
Bestyrelsesmedlemmerne kendte os som ejere og firmaets historik og DNA. Bestyrelsen sikrede en kontinuerlig opfølgning på processen og de valg, som uvægerligt måtte træffes undervejs.
Derfor kan det varmt anbefales at udvide sin bestyrelse i virksomheden med et eller flere medlemmer, der har erfaring med at drive en ejerledet virksomhed og som har prøvetat gå igennem et generationsskifte.
De eksterne bestyrelsesmedlemmer bør også være garanter for at tænke ’virksomheden først’ og se, hvor den skal hen på den lange bane – stadig med empati for de stærke følelser og tilknytning til firmaet, som kendetegner os ejerledere, og dermed hjælpe med at navigere i dette.
Forberedelsens 3 trin
Jeg ser 3 overordnede trin i forberedelsen til at generationsskifte:
- ”Skal-skal ikke?”-fasen
Her brainstormes på målet for et eventuelt ejerskifte, ejernes personlige ønsker, timing i forhold til markedet, afklaring af næste generations ønsker og kompetencer, evt. forestående teknologiskift eller større investeringer mm.
Mulige exitmodeller afsøges:
- Skal der ansættes en adm. direktør og dermed udskyde tidspunkt for ejerskifte?
- Er der mulighed for glidende generationsskifte for børn eller andet familie?
- Er der medarbejdere som har interesse i at overtage virksomheden og kan rejse den nødvendige kapital?
- Skal der sælges til konkurrenten?
- Er en finansiel investor løsningen?
Bestyrelsen træffer – efter en grundig dialog – et valg om enten et internt generationsskifte i firmaet/ ejerkredsens familie eller et eksternt generationsskifte med et frasalg af driftsaktiviteter eller hele virksomheden.
- Forberedelsesfasen
Denne del er den mest omfattende, også i relation til tidshorisonten.
Mulige aspekter i planlægningen:
– Skal der etableres nye selskabskonstruktioner som eksempelvis Holdingselskaber?
– Er der ’orden i penalhuset’? Dette begreb dækker over mange ting, og her nævnes kun et udpluk:
– Overblik på alle kontraktlige forhold, inkl. medarbejdere
– Orden og ryddelighed inde i virksomheden og dens omgivelser
– IT arkitektur dokumentation – telefoni – video – sikkerhed mv
– Ekstern værdiansættelse på lagre, maskiner og løsøre
– Realisering af eventuel ukurans
– Udpegning af eksterne rådgivere, henholdsvis skatteteknisk og juridisk, til valg af ejerskiftemodel – måske glidende, økonomisk ejerskifte?
– Indikation af værdiansættelse af virksomheden ved frasalg
– Beskrivelse af virksomheden og dens produkter/services (mini prospekt)
– Indledende køberanalyse
– Udpegning af salgsrådgivere evt. fra M&A afdeling eller specialiserede virksomhedshandlere
- Realisering af generationsskifte planen (her antages det, at valget er at lave et frasalg af hele firmaet).
Hovedpunkter i den afsluttende del af processen:
- Planlægning af forhandling med køberemner
- Risikominimering for virksomheden – eksempelvis fuld fortrolighed helt til slut og fastholdelse af nøglemedarbejdere mm.
- Forberede materiale til Due Diligence
- Afslutning af salgskonditioner og forhandling
Kompleks proces
Generationsskifte er, som det var for os, ukendt for de fleste ejerledere, og det er en kompleks proces, der kræver planlægning.
I mit generationsskifte spillede de eksterne bestyrelsesmedlemmer en væsentlig rolle.
Derfor er det bekymrende at erfare, at kun ca. 50% af de adspurgte ejerledere mener, at deres bestyrelsesmedlemmer bidrager markant til værdiskabelsen i virksomheden! Tallene er fra den nyligt udkomne Bestyrelsesrapporten 2022.
Michael Staal, Boardpartner påpeger, at det typisk er direktørens/ejerlederens egen indsats, der bestemmer, om bestyrelsen skaber værdi eller ej. (fra artikel i ”Børsen.dk/Pro selvstændig 3.2.22” om Bestyrelsesrapporten 2022).
Min egen konklusion vedrørende de mange ejerledere, der står foran generationsskifter, er, at jeg tror, at der er mange ejerledere, der har manglende personligt overskud til eller berøringsangst ved at påbegynde processen.
Mit råd er:
Brug jeres bestyrelse og sørg for at have de rette kompetencer i bestyrelsen, inden du går i gang med ejerskifteprocessen. Du kunne f.eks. starte med et kig i kandidatbanken her på siden, eller gøre som mange andre og tage kontakt til erhvervshuset eller din finansielle rådgiver, der kan støtte dig i at udvælge de rette kompetencer.
Om Bestyrelseskvinder
Bestyrelseskvinder er et netværk for kvinder, der kan og vil arbejde i bestyrelser og advisory boards. Det er netværkets ambition er at understøtte netop små og mellemstore virksomheder i at realisere vækstpotentiale ved at professionalisere bestyrelsesarbejdet. Ud over at bidrage med kompetencer til at styrke landets mange mindre og mellemstore virksomheder er det målet at inspirere flere kvinder til at få interesse i og erfaring med bestyrelsesarbejde og skabe synlighed om de kvinder, der både kan og vil.
Om forfatteren
Blogindlægget er skrevet af Bente Brink Jørck, der foruden at være professionelt bestyrelsesmedlem, er en erfaren ejerleder med kendskab til detailhandel, IT-, fremstillings- og eksport-virksomheder. Se Bentes bestyrelsesprofil her.
Blogindlæg på bestyrelseskvinder.dk er altid udtryk for forfatterens egne synspunkter.
